作为杉杉控股董事局主席,郑永刚坦言自己“现在已经没有退路了”。最近几个月里,他想的最多的事情,便是如何保证由自己“一手包办的异族婚姻”成功。

　　今年2月16日,这场跨国婚姻的双方———杉杉集团和日本伊藤忠商社在宁波举行了全面合作签字仪式,杉杉集团28%的股份,以资产净值作价 100亿日元(约合7.58亿元人民币)出售给了伊藤忠。这一度被外界认为是其受金融危机影响,资金链紧张而导致的不得已的贱卖之举。

　　签约仪式当天,郑永刚显得有些激动,不仅发言时语调抒情、排比句式迭出,让随后发言的伊藤忠商社专务董事岗藤正广一时语塞;甚至他还提前15分钟出现在会场,主动找到记者,谈他们议论已久、追问已久的贱卖问题———在郑永刚的算盘里,“不差钱”的他付出了28%股权的彩礼后,伊藤忠带来的除了实打实的现金之外,还有其他无形的嫁妆:譬如全球市场渠道的共享、多元化业务的对接,以及以团队和精细化管理著称的商社模式———这才是郑永刚真正看重的。

　　事实上,为了攀一门“名列世界五百强,又适合杉杉的高亲”,郑永刚已经筹划了至少三年,且将之视为在机会竞争力之外,杉杉国际化和持续发展的关键所在。

　　不过,郑永刚坦言,这些只是杉杉在“探索路子”。背后萦绕的依旧是他从96年就开始不断考虑的一个问题:杉杉还能做多大,又该如何做大?当年的郑永刚看到了杉杉单一品牌、单一主业的“天花板”,继而改革服装主业,探索多元化。

　　如今,经历二十年发展,不如新能源、矿业、金融、传媒、生物科技等诸多领域,杉杉的规模虽然已远非当年可比,但郑永刚却意识到了杉杉要实现未来 20年乃至100年持续发展,所面临的新“天花板”:服装主业的品牌多元化探索已渐趋明朗,下一步该如何往纵深推进;产业阵线已经足够长,多元化思路又该如何梳理;杉杉需要国际化,但国际化的入

　　口在哪里,长治久安所需要的管理支撑又如何破题。因此,自03年起,郑永刚便又一次陷入了反思。

　　“我们必须借力”,郑永刚说,联姻伊藤忠,正是他“五年反思”的最终落点,是杉杉探索之路上的一个“逗号”。

　　采访:李海强 黄晨霞 陈晓平

　　撰文:李海强宁波上海北京报道

　　3月16日,北京。刚下飞机的郑永刚,在北京饭店贵宾楼咖啡厅里出现,十分放松。

　　这一天,距离杉杉集团与日本伊藤忠商事株式会社(下文称:伊腾忠)签署战略合作协议正好一个月。根据双方协议,杉杉投资控股有限公司将其持有杉杉集团25%的股份转让给伊藤忠商事,郑永刚将其个人持有杉杉集团3%的股份转让给伊藤忠(中国)有限公司(下称“伊藤忠中国”)。这是杉杉集团成立二十年来,首次做出大规模转让集团股权的决定。

　　事实上,与郑永刚的轻松成反比的是,合资后的杉杉集团所要经历的二次建制过程,一切才刚刚开始。3月18日,杉杉股份召开董事会,任命日本人中分孝一为董事总经理。对于这一人事变动,郑永刚的说法是,中分孝一之前任伊藤忠纤维公司品牌营销部门长,负责伊藤忠国际服装品牌的运营工作。

　　而品牌恰是杉杉和伊藤忠关系不断深入并最终趋同的关键纽带。“这次入股由我们大阪本部的纤维部门主导,他们选择杉杉是因为杉杉对品牌的看法比较积极,而且在品牌方面是中国第一的企业”。在谈及为什么选择入股杉杉时,伊藤忠上海董事总经理、负责入股杉杉事宜的工作小组组长佐佐木淳一说。

　　伊藤忠所谓的“杉杉对品牌的看法比较积极”,用郑永刚的话来解释,那就是他对于品牌经营,有了更深层次的理解。他认为不需要固守在“自创品牌”的狭隘思维中,如果帮别人经营品牌,能够带来增量,那何乐不为呢?

　　以贸易起家,并依然在全球运营着庞大的贸易量的伊藤忠,被郑永刚视为“做增量”的模范生。

　　一直习惯当“大哥”的他,这次谦虚起来,学习做增量的秘密。

　　从单品牌到多品牌

　　和伊藤忠合作之前,杉杉更注重的是自己如何培养嫡系品牌。但伊藤忠的做法则是,只要是消费者喜欢、市场欢迎的品牌,它都争取拿到经营权,只要经营好能从中赚取丰厚的利润即可。

　　事实上,杉杉和伊藤忠并非新好,而是旧相识。

　　早在15年前,凭借首创品牌而稳坐国内服装企业第一把交椅的杉杉,便开始为伊藤忠进行服装OEM代工业务。但直到2004年,二者才在品牌理念上趋同。

　　在杉杉集团总裁郑学明的印象里,杉杉服装主业的发展有这么两个关键节点,一个是1996年,一个便是2004年。96年之前的中国正处在短缺经济的年代,杉杉服装凭借单一品牌迅速上位,然而随着经济发展,买方市场的兴起,人们的需求开始多样化,杉杉“靠一个品牌囊括15-60岁”人群的“大锅饭式”品牌思路逐渐显露颓势。

　　按郑永刚的介绍,在此之前,杉杉更注重的是自己如何培养嫡系品牌,并使之发展起来,但伊藤忠的做法则是,只要是消费者喜欢、市场欢迎的品牌,它都可以争取拿到经营权,只要经营好能从中赚取丰厚的利润即可。这给了当时的郑永刚很大的启发,并让杉杉找到了发展服装主业的一条新路径。

　　变革势在必行。郑永刚想到了多品牌运营。他早就清楚一个事实:在巴黎香榭丽舍上大街上,两侧布满不同品牌的高档服饰和奢侈品店,其中相当一部分都属于一家集团———LVMH。这家世界顶级时尚集团成立于1987年,拥有50多个顶级奢侈品牌,包括有着150年历史的路易•威登、 ChristianDior、纪梵希、姬雪、芬迪。多品牌运营变革的目的也很清楚,即针对细分市场增加产品的分众性,以增加设计元素来提升品牌含金量和时尚感。

　　从2001年起,杉杉开始尝试通过运营国际品牌来实现多品牌的目的,这便是郑永刚从当时的客户伊藤忠身上领悟来的新思路。

　　起初,杉杉尝试找一家意大利服装公司进行合作,但担心缺少和欧美服装企业在品牌运营上打交道的经验,他便请伊藤忠一起合作,从中协调。经过3年的孵化器,这次尝试效果被证明很不错。

　　原因则是国际品牌在目前中国的市场上具有天然的号召力,更切合消费者的需求;同时,杉杉也从伊藤忠那里领悟到了多品牌运营的真谛。“运营国际品牌,我们做的是投资,以资本为纽带控制了很多时尚品牌,但每个品牌的运作我们交给具体的品牌公司,让专业的人来做,生产环节也被剥离,而杉杉的定位则是战略家。”郑永刚说,这样付出更小,成功的几率也更大。

　　但合资品牌毕竟是别人的孩子,如何保证杉杉将品牌在中国市场培育起来后,它又转投他家或者甩掉杉杉单干呢?杉杉的做法则是,一个世界名牌,譬如乐卡克,如果需要1000万美元合资,那么郑永刚只许品牌方出资350万美元,伊藤忠100万美元,而杉杉则会出550万掌握控股权。

　　先以资本纽带,取得十多年的品牌授权期,这段期间在中国市场品牌完全由合资公司拥有,市场网络双方共享,按股份取得收益;在中国市场,杉杉还会投入设计师结合中国元素进行设计,推出相应产品。

　　这样一来,在合资期满后,杉杉就掌握了该品牌在中国的市场网络,对于品牌方而言,投资、产出回报、整个链条都会依赖杉杉。“它离开我完全做不了,合资期满后还得续签,除非我不愿意干了”,郑永刚说,而这也正是伊藤忠运营国际品牌的惯常做法。

　　2004年起,杉杉开始将服装业务的重点放到了这条康庄大道上。至今,杉杉已经经营了诸如玛珂•爱萨尼、乐卡克、Dunhill等11个国际著名品牌。“除了两个仍在培育期外,其余的全部盈利”,郑学明介绍说,而主要的合作伙伴则是伊藤忠。后者目前运营着180个国际品牌,服装销售收入是杉杉的 10倍多,这对郑永刚来说充满了吸引力。杉杉这次合资的目的之一,便是分享伊藤忠遍布全球72个国家的市场网络,众多的国际品牌以及运营国际品牌的经验。

　　多元化尝试

　　促使郑永刚准备涉足高科技背后的一个担忧是,如果杉杉只有服装这样一个主业,就等于“只穿了一件衣服,一旦脱掉,就光膀子了”。

　　在服装品牌运营上的尝试,让郑永刚对贸易、投资有了切肤的体验。

　　既然能以资本作为纽带,搭建平台,让不同的专业品牌公司来运营服装,那么为什么不可以用同样的思路来尝试新的产业呢?“1997年运营设计师品牌之初,我就在琢磨这个问题”,郑永刚说,随后的两年,杉杉开始留意机会。1999年,杉杉总部移址上海,在这里人们崇尚金融和科技。同一年,对于试水多元化,郑永刚的思路基本清晰:他计划投资高科技。

　　促使郑永刚准备涉足高科技背后的一个担忧是,如果杉杉只有服装这样一个主业,就等于“只穿了一件衣服,一旦脱掉,就光膀子了”。

　　这个担忧并非空穴来风,当时,杉杉服装“为了维持20亿的收入,库存就得有8-9个亿,这是定时炸弹”,郑永刚说。

　　为此,郑永刚在1999年对服装产业进行了一场刮骨疗毒式的“产销模式革命”:一方面大幅度“跃离工业化”,转让、出售原有的生产工厂并进行 “加工外包”;一方面将杉杉全国原有的35个分公司,3600多名销售人员全部解散,取而代之的是70余家一级特许加盟商,和数百家二级加盟商。

　　这场矫枉过正的改革虽然让杉杉迅速的消化了服装库存,并在日后都能保持“零库存”运营,但同时也付出了不小的代价:杉杉服装的市场占有率节节下滑,一度跌出全国前三。虽然今天的杉杉西服再度王者归来,但当时杉杉服装“新道路”的摸索,使郑永刚想来还是感到一阵阵“寒意”。试图通过多元化来“添衣取暖”,成为郑永刚当时的选择。

　　事实上,在郑永刚看来,多元化的道路也比专注服装更易实现他“国际化”的抱负。为此,1999年初,他将杉杉总部从宁波搬迁到了以国际化程度闻名的上海,并且留意吸纳那些具有国际化经验的人才,现任杉杉控股总裁的胡海平便是其中之一,加入杉杉前,胡海平是宝洁公司亚太区营销部高管。

　　在郑永刚决定涉足高科技之后,拥有化学工程专业背景的胡海平为杉杉引进了第一个高科技项目———锂电池负极材料,这项技术属于国家863计划发展项目,由鞍山热能院碳素研究所研发,但对方缺乏将之产业化的实力,而且当时国内几乎没有锂电池生产厂家。“我看到了未来,我看到了通讯和IT产业会有飞速的发展,这是时代趋势,生活方式的改变,谁都阻挡不了,何况当时国内只有这么一个研究所研究这项技术,且已经拥有的成果”,郑永刚说,这也正是他决定涉足这个行业的原因。

　　选择好了行业或者技术,如何才能运转成功,“每个人都是不服输的,老给别人打工,激励不够,便很难留住人”,郑永刚说,在成立杉杉科技有限公司之初,郑就以股权激励的方式将锂电池负极材料技术的专家团队全部转移到了上海,并任命这个项目的引进者胡海平担任总裁,招聘合适的管理人员对之进行产业化。随着杉杉多元化的推进,郑永刚将杉杉控股控制的企业,按控股多少分为ABC三类,这些企业的经营者无论大小都是老板,拥有其经营公司的股权。

　　除了激励,郑永刚也善于放权。“你是外行就不要插手这个事情,一插手就完蛋了。”郑永刚说,当初收购以矿产资源和电子信息材料为主业的中科英华时,郑永刚组建了一个团队,领军人物是清华90届的班长陈远,郑永刚给了陈远大量股权和期权,撒手让他吸引自己的清华同学,形成一个清华的团队。“说实话我们收购的时候,这个企业并不太好,现在产业链很清晰,规模也出来了,我当时讲,中科英华要做全东北最好的上市公司,现在已经是了”,郑永刚对此颇为得意。

　　这种以资本为纽带搭建平台,给经营者股份使其与自己“共治”,从而形成跨产业的“杉杉系企业”的多元化模式,郑永刚为之想出了一个新名词——— “资本联邦制”,并写进了杉杉系的《杉杉企业基本法》中。如今的杉杉系,已然成为了一个横跨服装、新能源新材料、食品和生物医药、矿产资源以及金融投资等多个领域的产业集团。

　　轻履适行

　　而如同所有试图通过并购、参股实现资源整合、优势互补的企业一样,如何在“蜜月期”后消除“文化差异”,做到真正的“相濡以沫”,则是杉杉面临的考验和挑战。

　　虽然从杉杉多元化的产业路径来看,郑永刚勇于尝试,但在骨子里,郑永刚其实是个排斥风险的人。

　　“我很重视负债率,历史上衫衫资金链没有特别紧张过。”郑永刚说,相比好友郭广昌,他尝试多元化的步骤比较“胆小”,投资一个行业的前提是, “进去的时候有专家、有团队”。此外,市场、技术、资金的风险是否在可控范围内。这个可控的标准是一般产业公司负债率低于50%就比较安全,上市公司则不能超过70%。而实际上,杉杉股份的负债率不足40%。

　　虽然杉杉的多元化显得较为成功,但最近杉杉却就此反思。“产业变化太快,跨度太大,数量太多,这是我们多元化中的弱点”,杉杉控股总裁胡海平说,“每开辟一个新的产业,都需要组建新的团队,然后要磨合,要培育,要让它发展壮大,这便需要很多时间和精力”。而且人才与管控是否能跟上也是个问题, 所以杉杉现在在“有意识的收缩阵线”,对多元化的产业思路进行梳理。

　　伊藤忠便是最“合适”的参照系。在郑永刚看来,这种合适首先体现在出身相似,格局相似。已经拥有150年历史的伊藤忠商社从纺织服装起家,如今拥有纺织、品牌、能源、化工、金融等7个事业部,与杉杉存在诸多互补和合作的机会,在双方签约仪式上,伊藤忠所有事业部门的负责人齐聚宁波,意图便是与杉杉进行全面对接,而其对接工作小组的组员,除了负责伊藤忠中国华东事务的佐佐木淳一,其他的便是各事业部在华的负责人。

　　在伊藤忠方面看来,合资后的对接,除了继续壮大两者之间原有的在服装领域的合作之外,扩展新业务也是重中之重。在接受采访的过程中,之前一直在伊藤忠化学品部门任职的佐佐木淳一就不止一次地表示“期待与杉杉在新能源领域深入合作”。

　　杉杉集团3月15日的董事会上,一个重要内容便是杉杉集团管理架构的变革,并以伊藤忠为模板初步增设了独立的内控部门,“杉杉要继续发展,就必须有内控和风险防范体系”杉杉集团总裁郑学明介绍说,这个新设立的内控部门将主要担负杉杉集团在合规经营、按照国家规定合法经营商标、产权以及法务管理等方面的职能。谈及这个新部门与杉杉集团之前担负内控的审计部门的区别时,郑学明的说法则是“内控侧重事前防范,而审计则是死后认尸”。

　　而杉杉和伊藤忠全面对接的直接信号,则是3月18日杉杉集团董事会上关于伊藤忠商社派驻杉杉的四名高管的任命:除中分孝一担任杉杉股份董事总经理,一人担任中分孝一的助理协助处理产业对接事宜之外,另有两人分别担任杉杉集团副CFO(首席财务官)与COO(首席运营官)。

　　而如同所有试图通过并购、参股实现资源整合、优势互补的企业一样,如何在“蜜月期”后消除“文化差异”,做到真正的“相濡以沫”,则是杉杉面临的考验和挑战。值得称道的是,郑永刚对此已有充分估计。

　　“如果在文化方面无法充分磨合,这就意味着风险”,郑永刚说,“并不是说合资了就是跨国公司了,实现全面合作,合资只是一个逗号,不是一个句号。”

　　为此,如何防范可能产生的文化冲突和利益分配不均,是“没有退路”的郑永刚目前全力以赴的事情。“有一点是肯定的,我们不会在合作的过程中对自己有利的执行力就强,对自己不利的,就‘捣糨糊’”。郑永刚说,最近,他就曾将杉杉系产业公司的负责人———这些前线的将领们集中召集在一起开会,并轮番进行谈话,目的就是给他们统一思想。

　　对于克服文化冲突,顺利实现整合,郑永刚的信心和决心都很大。他甚至表态说,对于那些不适应,或者试图阻挡合作深入的人,他会“像坦克一样毫无情面”,且他在这方面是“所向披靡”。