“金融危机是强心剂，让你清醒思考应该做什么”，在杉杉集团董事长郑永刚看来，金融危机后，中国企业就真正要讲核心竞争力了。

　　非常时刻非常举措。

　　1月22日，杉杉投资控股有限公司将其持有的杉杉集团25%、3%的股份以100亿日元分别转让给伊藤忠商社、伊藤忠中国。杉杉集团是杉杉控股旗下以服装、服饰、纺织品等产业公司为基础构建的时尚产业集团。2008年整个杉杉集团营业额达118亿元人民币，但与2007年的112亿相比，仅增长 5.3%。

　　一场跨国婚姻，一个彻底国际化的开始，成为杉杉自我突破的最好手术刀。

　　而对于杉杉的掌舵人郑永刚来说，这位在中国商界从服装创业起家，逐步创立包括科技、投资在内的“杉杉系”的传奇人物，也将再次进行自我突破。

　　从2008年下半年开始，本报记者陆续专访郑永刚先生数次，对杉杉的多元化投资管理、与伊藤忠合作、国际化思路以及杉杉的未来战略等一系列话题进行深度探讨。

　　“更愿意听不同意见”

　　郑永刚坦言，从2004年开始，一直“想找人制约，但力量相差太悬殊”，他希望在杉杉的决策和发展过程中，可以听到不同的意见。

　　《21世纪》：引入战略投资者之后，在公司治理、内部管理体系方面，在进行怎样的改革?利益的重新分配，是否会导致一些阻力?

　　郑永刚：这些利益，仅仅是阻力而已。不会影响大局，企业更多还是需要从治理结构、内部控制等细节上。绝大部分人，是转变观念的问题，大多数企业的利益就是他的利益。新生事物总会带来冲击，心理会有接受等问题。

　　董事会中我是董事长，重大的战略决策、投资决策，方向全是董事会决定。我作为董事长，伊藤忠佐佐木副董事长，几位董事集体决策，和过去还是有些区别。以前的话，基本我说了算为主。前天，很多专业人士旁听会，认证很多东西，拥有建议权没有决策权，参政议政。过去四五年，我说了就可以。现在所有事都必须倾听专家意见，分析利弊得失。

　　《21世纪》：董事会请专家进来，你以前不是也可以做到?

　　郑永刚：做不到，一长制，制度很难完善。只有更好的成功制度，或者更好公司进来，其他人才会有话语权。比如伊藤忠进来，就也要听听他们意见，这就不是一个人说了算。我就要这个。

　　《21世纪》：以前董事会里就没有更前瞻的?

　　郑永刚：他们都是我不同时期招过来的。中国人，“是你的人不会反对你”。这种建议和伊藤忠不一样，过去话语权不对等，你拍板大家会认同你，现在要的就是这个感觉，更加科学专业。当然以前我的决策是很成功，但是以后不能保证。

　　合作就和成家一样，本来就是征求对方意见，一定会共同经营企业，做大做强，友好、相互尊重的，不是我一定要怎么样。本身不是想打架的概念，请进来就是为更多参与决策，更多了解发展的思路，有更多的资源服务企业。

　　《21世纪》：合作过程中，你对控制权就不会再这么强烈?

　　郑永刚：关键是要做增量，不是分存量，否则大家都不开心。合作之后，存量的时候就是增量。控制力，在中国我们股权、市场都是绝对控制，除非只是资本运作的，买卖的，这个另说。我要经营的东西，一定要控制权，现在72%股权，绝对控股。

　　对他们来说，中国是未来最好的成长性的市场，对他们来说是巨大市场，我们也需要他们技术、管理、理念。我们自己遇到天花板，中国企业毕竟有局限性。从我这个角度，我就思考下一轮中国经济肯定集约型、国际化，找谁来帮助我们成长、提高。

　　《21世纪》：所以，这次合作是强化两大板块，其他呢?

　　郑永刚：看是否有竞争力，没有就砍掉。如果要长期经营，一定要有竞争力，国内至少是三强，全球至少是前十名，在国内我现在是第一，全球十强还排不上。所以，要提升国际化竞争力。现在我不考虑国内的事情，考虑国际的事情。两大主业说起来全球都知道，至少要达到这个水平，否则我就失败了。

　　多元化：四两拨千斤的策略

　　服装业做到最强之后，杉杉开始多元化投资策略并不断获益。郑永刚认为，杉杉的多元化投资策略，讲究的是“四两拨千斤”：太大不做，要钱太多不干，绝对把握的才做”。

　　《21世纪》：我们梳理了一下，杉杉大概进入了六个主要产业，能否介绍下您现在的产业布局情况?

　　郑永刚：目前我们只说两大主业，品牌-全球品牌网-服装和能源科技。中国西装和锂电池正负极材料的国家标注，是我们公司做出来的，这两个领域我们是中国最大的。其他的产业领域，我们现在还归纳为投资。投资可以多元化，能投入也就能退出，比如矿业、银行、油田、网游，都是投资范畴。

　　还有生物科技，我们在芜湖收购了一些这方面的企业，规模不算大，未来能不能做大，现在还不知道，还只是一个点，正处在孵化阶段。但生物科技和新能源一起，都是我们未来的探索方向，我们很早期就看中这个产业。比如，我们介入锂电池产业是1999年，当时国内根本还没人做，我们就率先和相关研究所合作，把他们的863研究成果产业化、市场化，时隔十年，新能源就已经发展得非常好了。选择产业，我们一定要有前瞻性。

　　《21世纪》：对服装和新能源这两个业务领域的期许?

　　郑永刚：我们的服装和锂电池这两块业务，在中国的环境下很强，但从全球角度来看还不够强大。

　　如锂电池材料，我们的技术最好、市场最大，但相比之下我们还是低端的，三洋和德固塞属于高端。伊藤忠是三洋的股东，这次和伊藤忠全面合作之后，我们就有可能通过技术合作来走向全球。我希望未来人家说到锂电池材料，会很自然的想起中国有个杉杉。

　　服装业务也一样，我们现在是国内最大的，但这个国内最大不能说明什么。和国际一流企业相比，差距还不小，譬如伊藤忠仅服装板块一年销售收入就有117亿美金。我们要继续丰满自己，让大家都知道杉杉是国际服装市场中的一强。不说超过伊藤忠，但至少要成为能和其相提并论的一强。

　　这两个领域，在国内我们现在是第一，但在全球十强还排不上。

　　《21世纪》：随着杉杉多元化板块的增多，以后的管理模式会是怎样的?

　　郑永刚：我们以后会走综合商社模式的路线，会做若干个行业，有固定的产业板块。伊藤忠有七个事业部，我们固定相应的板块。产业板块虽然固定，但板块下面的企业会有进有出，也会去整合，就是说，最有竞争力的行业龙头企业，会保存下来做大做强，不是行业龙头或者做不大的，我们会退出。

　　就管理构架而言，现在杉杉控股只是出资人，股东而已。集团、上市公司两级架构比较清晰。通常来说，产业相关的可能会置入上市公司，因为上市公司是公众公司，作为实际控制人来说，我会千方百计希望上市公司业绩更好。

　　《21世纪》：你管理那么多不同产业公司的原则是什么?

　　郑永刚：多元化集团的这些企业实质上是种联邦制。产业根本不同，人也不同，事情也完全不同。所以我还是一句话，产业经营必须专业化，做钢铁的就是做钢铁的，做服装的就是做服装的。我的投资可以多元化，但产业经营必须专业化。

　　对于下面的产业公司而言，我仅仅是一个出资本、搭建平台的人，具体业务他们专业的人来管，完全是经营专业化经营管理。这些企业就像是同在杉杉这个家里吃饭的兄弟姐妹，各娶各的媳妇，各嫁各的郎，根本不关联，都是单一的个体。我只是像一个父母，搭建平台，具体产业经营我不干涉，因为我做不了，没这个能力。但我有这个战略，会用制度和资本来控制他们。

　　《21世纪》：您刚才说的控制，用制度控制，具体您是怎么做的?

　　郑永刚：内控管理，企业做大了之后，管理是很重要的。

　　譬如我们有内部银行，产业公司所有的决策都要公开透明，你总经理有经营的权力，但你花每一分钱网上都有记录，内部银行都清清爽爽;有人监管，你去哪里都知道，你做了很多好事，就有很多的激励和奖励，你做了坏事，我马上就会抓住你，开除你。

　　内控方面有很多很多的条款，这些条款会让你从理念上到操作上，完全按照一个方方正正的规范去做，不像我们很多中国的企业，就很活络，不规范，容易犯错。

　　我们依靠信息系统、IT系统，整个管理模式在国内算是很先进的。

　　这次和伊藤忠全面合作之后，他们会带来综合商社那套内控管理模式。他们在内控管理、产业细化管理方面更科学，会使我们提高层次。

　　譬如，之前我们只有审计部门，一个月前我们就初步增设了独立的内控部门，这个新设立的内控部门将主要担负杉杉集团在合规经营、按照国家规定合法经营商标、产权以及法务管理等方面的职能。杉杉要继续发展，完善内控和风险防范体系是必须的。

　　相比之前的审计部门， 内控部门更侧重“事前防范”，审计则是“死后认尸”。

　　《21世纪》：那你是怎么发现、或者搭建这些多元化产业公司的团队的?

　　郑永刚：大多数是他们原来的团队。譬如锂电池，原来就是鞍山热能研究院碳素研究所。松江铜业也是原来的班子，国有企业的班子，我们介入，给他们提供一些管理制度、理念和文化。中科英华(9.15,0.83,9.98%)是我们自己组建的团队，当时有一个领军人叫陈远，是清华大学1990届的班长，非常优秀，于是我就给他大量股权和期权的激励，充分授权，放手让他形成一个清华的团队，他就聚集了一帮清华的同学。说实话我们收购的时候，这个企业并不太好，现在产业链很清晰，规模也出来了，这个我当时讲，中科英华要做好全东北最好的上市公司，现在已经是了。

　　《21世纪》：你们财务比较保守，是否会错过一些机会?

　　郑永刚：肯定的。诱惑很大的，我们量力而行。比如我们1999年总部搬到上海，当时土地价格非常低廉，我们没有参与地产开发。政府可以给土地，下层需要很多手段，当时我们企业很大，不愿意搞这种事情，我做人有自己的标准。我没有“或有风险”，这个伊藤忠尽职调查的时候，我很自豪。

　　下一轮的机会

　　杉杉的下一步，是综合商社还是多元化控股集团?是GE模式还是李嘉诚模式?名称已经不重要，更多的将是一种中国特色式的多元化投资集团。

　　《21世纪》：那这样您以后的投资战线会拉多长?进入哪些新行业?

　　郑永刚：我们以后会走商社模式的路线，会做若干个行业，也会去整合，就是说，最有竞争力的行业龙头，会保存下来做大做强，不是行业龙头的话，我们会退出。

　　《21世纪》：怎么保证产业公司经营者，这些一线将领的积极性?

　　郑永刚：这就要需要激励，把他们的积极性和潜力都充分发挥出来。

　　这方面我们有比较成熟的制度，一方面是“利”的激励，譬如你在预算、结算、业务创新等方面有突破、有贡献，我都有相应的奖励，包括股权、期权以及现金方面的奖励，这是利方面;除此之外，我们还在“名”的方面激励，我作为大股东，要让产业公司的负责人们在集团当中认识到自己的重要性，要让把他当做这个集团当中的英雄，给他很高的地位，我会不断在大会、小会不同场合来激励你，鼓励你，人还是需要激励的，需要关心的。这样的话，我聘请一些专家团队来，让他做锂电池，做材料，他们就会做得很好。我不需要干涉他们什么，只要他们有什么需求，我就满足他们，激励他们。

　　《21世纪》：如果看到一个可以把杉杉做大一倍的人，你会让权给他吗?

　　郑永刚：肯定会。我世俗名利的东西已经很淡漠了。年轻增强好胜，心态发生根本变化，淡泊名利。谁是能人，谁能帮我做，权力也好，利益也好，我没有问题。关键是先有鸡还有蛋，他能做大我看不出来，做出来我才知道。所以，我现在请伊藤忠的人，我低价位给他利益，这个我愿意。

　　《21世纪》：过去什么事情，让你放开名利了?

　　郑永刚：第一，年龄，一旦50岁以后的人，知天命了，争强好胜的东西，不是很强烈了，心态很豁达了，我们这种企业家慢慢进入大家风范，为年轻人提供平台，拥有社会地位、财富，你已经有过，返璞归真了。

　　但是事业主线不会改变，人生价值不会改变，用更好的方式做好自己的事业。到了60，你身上有很多配置资源的能力，霸气、聚人，做成好企业身上一定有凝聚的东西，这个时候，更多为社会做些贡献。

　　《21世纪》：20多年，有些时候杉杉发展并不是非常快，你没失眠过?

　　郑永刚：该低潮的时候低潮。就像跑步一样，也要歇一会。你觉得是低潮，我觉得是积聚力量。企业发展都是有周期的，我们8-10年一个周期，1997之后一个周期。2003年之后又发展了。接下来也会有结构调整的小周期，不过总量大了不会很明显，以前只有服装，现在就像穿了很多衣服，脱了一件没有关系，以前穿一件，脱了就光膀子了。

　　（原题为：郑永刚：杉杉的自我突破）