【配音】

　　郑永刚认为，中国要想涌现出世界级企业，关键在于能否提升在价值链上利润最丰厚和最关键环节上的竞争力。在服装行业，这个最关键环节就是品牌营销。这次杉杉大胆"瘦身"，目的就要轻装上阵，进一步提升核心竞争力。根据美国外包协会统计，外包协议使得企业成本减少9%，而能力和质量则上升15%，但是，外包也会带来一系列风险，比如如何保持加盟商的忠诚度，应收帐款延期支付，企业沟通和协作出现障碍等等。

　　【宣传片】

　　立足服装，多元投资，杉杉面临巨大的挑战;

　　郑：到了上海以后呢，我们决不是做单一产业的一个集团

　　陌生领域，放权经营，郑永刚将面临怎样的风险?

　　方：把相差这么大的一个行业又经营起来，你中间这个变化痛苦吗?

　　请继续收看中国经营者。

　　【配音】

　　将军不需要冲锋陷阵，但必须指挥有方。在管理企业上，郑永刚一直把自己定位为"将军"，也就是战略制订者。类似服装外包上的经营风险等，郑永刚都交给下属打理，而他自己则专注于制订企业的长远战略。他认为，有了正确的战略，才是企业最大的安全保障。杉杉到2010年的目标是要成为一个总资产达 200亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团。单靠服装产业显然无法实现这个目标，来到上海后，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。

　　【郑永刚】

　　到了上海以后呢，我们决不是做单一产业的一个集团，而是我们开始涉足到新材料新的能源的，高科技的一个领域。我们请了大量的领域的最专业的专家来做这个负极材料正极材料，隔膜材料，理壳，电解液，我们的战略目标就是要把它做成新能源新材料当中的世界上最大的电池材料，综合材料供应商。这就是我们现在的高科技这一块。当然也是我比较关心的一块，第三块就是做投资，就是参与一些重组啊，兼并啊，参与一些投资方面的领域。那么这就形成了三大版块。

　　【方宏进】

　　从一个服装起家的企业，它要多元经营呢，可能也是向上下游去拓展，你怎么一下子会选择新材料新能源?

　　【郑永刚】

　　完成资本原始积累的企业，它不可能就在一个服装产业里面，无限扩大，所以它就是需要拿出一部分的完成了自己的资本，去投资高新技术。当然这是有风险的，反过来讲风险你通过论证，通过对市场对技术的可行性分析，你觉得有百分之七八十的把握，你应该上。所以我现在，这个锂电池负极材料，现在的我们的地位叫自主知识产权。国家863的课题，现在是上海2003年叫做示范国家级的示范工程项目，这是绝无仅有的。这个领域当中就只可以有一个，我们还取代进口，我们的技术达到了世界同步。你说这个好东西啊，就是这么好，而且我从来没有参与过经营和管理，我就是作为一个投资者，我引进一些专家，引进一些经营的精英，这里面差不多博士生博士后教授一大把。它就是这么做的，它跟服装之间毫无关系。

　　【方宏进】

　　可能大家的疑问就在这儿，你觉得你从做服装那时候的经营管理产生的经验，对真正经营这种高技术企业有帮助吗?

　　【郑永刚】

　　杉杉的品牌效益这个对于一个高新技术产业化，是有非常大的影响和帮助的。因为杉杉人家觉得是一个服装的名牌企业，它有实力，它有诚信，这一点它是可以借鉴的。它不是说一个人去做服装，又去做高科技，又去做投资，那是不可能，一定会失败。但是你作为你一个投资战略家，让一些专业人员，让一些专家去做最专业的技术产业去做，你把他用好了，决策用人，我觉得你这个成功的概率会非常大。

　　【方宏进】

　　这里可能大家就会有很多这方面的疑问，因为中国的企业家其实很多人做到一定的程度，其实都想多元化，但是这个多元化呢，摔跟头的，跳进陷井里的比比皆是，我听你刚才的讲法，你怎么就能那么轻松的就从一个专门做服装的企业老总一下子升级升到一个投资做战略管理，而且又把相差这么大的一个行业又经营起来?你中间这个变化痛苦吗?

　　【郑永刚】

　　我这一摊，作为投资控股公司。决策用人，机制创新，控制资本，企业文化整合，就是做这些事儿。我不参与它的经营，因为你这个，尤其是企业投资多元经营以后，为什么很多人他干着干着就失败了，什么原因。最根本的问题，就是说他过去创业的时候，作为某一个行业成功了，然后他就开始去投资其他产业，他就又深入下去，又开始凭自己的经营经验，然后来进行运作。所以到另外一个领域，就砸了。那么从我这个角度来讲，具体经营和管理一定交给专家，你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于你都不能去看，就这个企业它不需要你的时候，你去，等于去干涉，等它企业需要的时候，你就是支持，你服务好，支持好，因为它企业是以制度化，作为一个制度来管理。我们找不到制度的时候，我们要修订制度，增加企业的这个规章制度，那么重大的决策，我们需要共同来讨论。

　　【方宏进】

　　那么您刚才前面讲的，就是说企业要充分地放权呀，让专家区经营具体一摊摊的东西，那么这当中你有没有担心失控，等你发现，事情已经很严重了，失控这样的事例?我们请专家，那么专家这个团队，他必须拥有相对的股权。他没有钱，我们可以借他钱，但是他要用他的所有资产作抵押，他有一定的风险。第二个我们的财务是独立体系，财务在日常经营当中，它是企业总经理可以指挥的。非正常情况下，它是财务总监独立一条线，独立系统。它的工资，它的奖金不在这个企业了。他是总公司派属的，所以这样的话，他是相对从信息来讲，从财务控制来讲，我们是非常严格的。一般情况，我们都是两年到三年，就要轮换，轮岗。然后每半年，就有总部有一个审计部门，严格的审计。对你的企业的经营业绩，给予严审计，这样的话就是说，再加上它制度化管理，它都有很多的规范制度，所以这个企业是在可控掌控范围内而放权，放的经营和管理权，就是经营权，放开经营放开手脚，作为总部来讲，不断的给它支持，这样使他的企业有一个非常大的经营的空间。

　　【配音】

　　尽管高科技领域相对服装来讲利润更高，但郑永刚说他不会放弃服装业务，到2010年时，预计服装板块仍将占据杉杉主营收入的30%。

　　【方宏进】

　　不管是媒体也好，老百姓也好，喜欢往这个企业家上面贴一个商标，说这个人柳传志做电脑的，史玉柱卖保健品的，我希望以后人家往你身上贴一个，这个郑老总是干什么的?

　　【郑永刚】

　　我觉得我应该还是给我贴的做服装的比较合适。服装将来我们不但不会丢，而且我们目标还是继续要从服装板块来做成，至少在中国还是继续要占有龙头老大的地位。

　　【方宏进】

　　那么您现在能不能给我们观众一个远期的一个描述，杉杉这个品牌有没有可能，在什么时候变得像登喜路，范思哲，阿曼尼这么有名，有这种可能性吗?

　　【郑永刚】

　　我觉得杉杉这个品牌，我们的目标就要把它推向国际化，但是跟这些，现在欧洲的这些奢侈品比，我觉得至少在近期内是很难达到它的目标，但我们要踏踏实实，第一步，先从中国的名牌让国际市场去接受，/将来的话，有没有可能就是说也不一定是杉杉品牌，可能是杉杉旗下的其它更时尚的一些原创品牌，它可能会走向国际，可能会使得它的品味和档次更加提升，我觉得这个我们就是这样的一个目标和这样的一个理想。

　　【方宏进】

　　你是杉杉的当家人，你很客观地给大家一个答案，你认为这个五年转型是成功还是不成功。

　　【郑永刚】

　　我觉得这五年是非常成功的，改革需要的就是需要有一个大家接受的过程，一个时间，再一个就是改革需要付出的一些成本。但是付出的成本为的是更好地赚取它的效益，而不是说它给它推向反面，当然有一定的风险。我们这个改革实际上不是你首创，而是这个国际化的企业已经完全成熟了的经验和模式，我只是在中国企业行业当中，走得比较早。

　　【方宏进】

　　现在杉杉在西装的销量上，排位已经处于第二位了，你觉得还要努力呢，让它恢复到第一呢，还是觉得这样也挺好，你是什么样心情。

　　【郑永刚】

　　我觉得这个不可能，因为我不希望我的杉杉的西装做到什么第一，我现在这个杉杉现在的设计，和它的品质品位，正在不断地提升，因为市场它是宝塔形的，你这量越大，你的这个档次和品位，就消费者的要求，相对来讲就往下降。所以我们现在目标就是能够(品牌)再提升，能够把这个产品能够走向国际。所以西装的量如果再往大的方向发展的话，它会做到农贸市场去。所以我不希望杉杉往下面走，希望它能够往上走。

　　【配音】

　　郑永刚坚持认为，现在中国服装业的领袖企业还是杉杉，不是雅戈尔。他认为，真正的行业领袖并不是销售量最大的企业，而是不断走在行业前面、以模式创新推动行业发展、在事实上制定着行业标准的企业。现在的杉杉比以往更加强大，旗下共有21个服装品牌，包括3个自创品牌，9个国际注册设计师品牌，8 个国际合作品牌，以及核心品牌杉杉，而且这个数字还在继续增加。

　　【郑永刚】

　　我还是最大，我用什么样的方式做最大?我用多品牌做得很大，因为我其他几个品牌，它都不在这个统计范围内，应该这样说，就是统计口径还是计划经济的老体制。过去大家只认识我们是杉杉品牌，实际上我们到现在为止我们有21个品牌，一个品牌团队，比过去是做得更大，而且是做得更强。

　　【方宏进】

　　像登喜路，像范思哲，它们就是一个品牌，没有一下弄二三十个品牌，为什么它们能做成世界上这么大的公司，而您非要不努力地把杉杉做大，而是一群品牌上来呢?

　　【郑永刚】

　　世界服装大牌有十六个大牌，实际上就是LV集团的，就是绝对控制奢侈品，品牌，世界上就是两大集团控制，它就是多品牌，国际化，它最终控制奢侈品的十几个牌子，都是一个集团的，而且欧洲这样做的，美国也是这样做的，一个大的服装公司，或者服装集团，就是一个著名的服装集团，基本上都控制着十几个，二十几个的牌子，这就是真正的它是一个多品牌，国际化。它一般来讲，都是大的上市公司，上市公司它是公众公司，有些上市公司是投资银行占了大股，所以它也是一个投资的概念，它是一个资本动作的概念，但是它的品牌是独立的，品牌是受它(集团)控制下的，独立的经营体，你所看到的是它的经营体，没有看到它背后的控制的财团。

　　【方宏进】

　　你为什么把杉杉变得好象很靠后，让那些品牌都分别的，没有杉杉的影子在，这个是怎么一个考虑呢，为什么不都让这些名牌明显的让别人知道，杉杉在它后面?

　　【郑永刚】

　　所以这个是一个观念的差异，就是很多人都想表现自己，比如说我跟谁合资的，然后这个品牌，象卡拉威品牌，其实就是找杉杉卡拉威，或者我就不希望这样，因为为什么呢?因为它是原汁原味的，我只是在经营上，在制造这方面，我是资本，我是投资者，它原来的这个品牌文化，它的技术的理念，我觉得还是要走它独特的品牌的路线。

　　【方宏进】

　　你这么做，你只是通过这个品牌赚到了该赚的钱，但是最后在无形资产，在中国人心目中累积起的那个品牌的价值还都是外国人的，这个你会上算吗?

　　【郑永刚】

　　但是从另外一个角度讲，那么你自己原创的品牌也在提升，如果你要不跟那些这个设计，运作，比较国际化的企业合作，那你靠你自己的摸索，你自己的原创品牌能提升吗，这个肯定不行的，你需要跟人家合作，你学会本领的，最终你有自己的原创品牌，你能够提提升自己，而且通过国际化的商务，把你的品牌带向国际世界，这都是双赢的。

　　【方宏进】

　　但你现在除了品牌，其他的都是借助别人的渠道，你有没有这种感觉使不上劲，或者是不好掌控?

　　【郑永刚】

　　没有，全部在掌控之中，第一服装的核心是什么，是品牌，它的核心价值是品牌，再一个就是网络，对吧，那么其次才是你的工厂的品质，实际上中国现在的服装加工的，它的制造水平已经达到世界水平了，这样的话，你用技术要求，用你的标准，你可采购到。可以说，成本最低的产品，你不一定要所有的工厂自己开。第二个问题，谁符合什么样的条件，你才能够做我的加盟商，我是有条件的，而不是无限的，或者是根本失控的，我是完全在掌控之中的，是吧，整个这个网络是我们自己的，只是你在某一个点上，这一块，是授权给你经营的，但是后面还有次加盟商，就是大批量的次加盟商，跟我们之间保持(关系)，如果一旦发生这个加盟商有问题，完成不了这个地区的营业，或者是诚信，那么我们就是很快，很快就是根据我们的签约来调整我们的就是特许加盟商，这样的话，实际就是完全是掌控的。

　　【配音】

　　郑永刚认为，中国要想涌现出世界级企业，关键在于能否提升在价值链上利润最丰厚和最关键环节上的竞争力。在服装行业，这个最关键环节就是品牌营销。这次杉杉大胆"瘦身"，目的就要轻装上阵，进一步提升核心竞争力。根据美国外包协会统计，外包协议使得企业成本减少9%，而能力和质量则上升15%，但是，外包也会带来一系列风险，比如如何保持加盟商的忠诚度，应收帐款延期支付，企业沟通和协作出现障碍等等。

　　【宣传片】

　　立足服装，多元投资，杉杉面临巨大的挑战;

　　郑：到了上海以后呢，我们决不是做单一产业的一个集团

　　陌生领域，放权经营，郑永刚将面临怎样的风险?

　　方：把相差这么大的一个行业又经营起来，你中间这个变化痛苦吗?

　　请继续收看中国经营者。

　　【配音】

　　将军不需要冲锋陷阵，但必须指挥有方。在管理企业上，郑永刚一直把自己定位为"将军"，也就是战略制订者。类似服装外包上的经营风险等，郑永刚都交给下属打理，而他自己则专注于制订企业的长远战略。他认为，有了正确的战略，才是企业最大的安全保障。杉杉到2010年的目标是要成为一个总资产达 200亿元人民币的现代化、国际化大型产业集团。单靠服装产业显然无法实现这个目标，来到上海后，郑永刚将杉杉母公司提升为投资控股公司，下设服装、高科技和投资三大板块，力求实现多元化发展。

　　【郑永刚】

　　到了上海以后呢，我们决不是做单一产业的一个集团，而是我们开始涉足到新材料新的能源的，高科技的一个领域。我们请了大量的领域的最专业的专家来做这个负极材料正极材料，隔膜材料，理壳，电解液，我们的战略目标就是要把它做成新能源新材料当中的世界上最大的电池材料，综合材料供应商。这就是我们现在的高科技这一块。当然也是我比较关心的一块，第三块就是做投资，就是参与一些重组啊，兼并啊，参与一些投资方面的领域。那么这就形成了三大版块。

　　【方宏进】

　　从一个服装起家的企业，它要多元经营呢，可能也是向上下游去拓展，你怎么一下子会选择新材料新能源?

　　【郑永刚】

　　完成资本原始积累的企业，它不可能就在一个服装产业里面，无限扩大，所以它就是需要拿出一部分的完成了自己的资本，去投资高新技术。当然这是有风险的，反过来讲风险你通过论证，通过对市场对技术的可行性分析，你觉得有百分之七八十的把握，你应该上。所以我现在，这个锂电池负极材料，现在的我们的地位叫自主知识产权。国家863的课题，现在是上海2003年叫做示范国家级的示范工程项目，这是绝无仅有的。这个领域当中就只可以有一个，我们还取代进口，我们的技术达到了世界同步。你说这个好东西啊，就是这么好，而且我从来没有参与过经营和管理，我就是作为一个投资者，我引进一些专家，引进一些经营的精英，这里面差不多博士生博士后教授一大把。它就是这么做的，它跟服装之间毫无关系。

　　【方宏进】

　　可能大家的疑问就在这儿，你觉得你从做服装那时候的经营管理产生的经验，对真正经营这种高技术企业有帮助吗?

　　【郑永刚】

　　杉杉的品牌效益这个对于一个高新技术产业化，是有非常大的影响和帮助的。因为杉杉人家觉得是一个服装的名牌企业，它有实力，它有诚信，这一点它是可以借鉴的。它不是说一个人去做服装，又去做高科技，又去做投资，那是不可能，一定会失败。但是你作为你一个投资战略家，让一些专业人员，让一些专家去做最专业的技术产业去做，你把他用好了，决策用人，我觉得你这个成功的概率会非常大。

　　【方宏进】

　　这里可能大家就会有很多这方面的疑问，因为中国的企业家其实很多人做到一定的程度，其实都想多元化，但是这个多元化呢，摔跟头的，跳进陷井里的比比皆是，我听你刚才的讲法，你怎么就能那么轻松的就从一个专门做服装的企业老总一下子升级升到一个投资做战略管理，而且又把相差这么大的一个行业又经营起来?你中间这个变化痛苦吗?

　　【郑永刚】

　　我这一摊，作为投资控股公司。决策用人，机制创新，控制资本，企业文化整合，就是做这些事儿。我不参与它的经营，因为你这个，尤其是企业投资多元经营以后，为什么很多人他干着干着就失败了，什么原因。最根本的问题，就是说他过去创业的时候，作为某一个行业成功了，然后他就开始去投资其他产业，他就又深入下去，又开始凭自己的经营经验，然后来进行运作。所以到另外一个领域，就砸了。那么从我这个角度来讲，具体经营和管理一定交给专家，你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于你都不能去看，就这个企业它不需要你的时候，你去，等于去干涉，等它企业需要的时候，你就是支持，你服务好，支持好，因为它企业是以制度化，作为一个制度来管理。我们找不到制度的时候，我们要修订制度，增加企业的这个规章制度，那么重大的决策，我们需要共同来讨论。

　　【方宏进】

　　那么您刚才前面讲的，就是说企业要充分地放权呀，让专家区经营具体一摊摊的东西，那么这当中你有没有担心失控，等你发现，事情已经很严重了，失控这样的事例?我们请专家，那么专家这个团队，他必须拥有相对的股权。他没有钱，我们可以借他钱，但是他要用他的所有资产作抵押，他有一定的风险。第二个我们的财务是独立体系，财务在日常经营当中，它是企业总经理可以指挥的。非正常情况下，它是财务总监独立一条线，独立系统。它的工资，它的奖金不在这个企业了。他是总公司派属的，所以这样的话，他是相对从信息来讲，从财务控制来讲，我们是非常严格的。一般情况，我们都是两年到三年，就要轮换，轮岗。然后每半年，就有总部有一个审计部门，严格的审计。对你的企业的经营业绩，给予严审计，这样的话就是说，再加上它制度化管理，它都有很多的规范制度，所以这个企业是在可控掌控范围内而放权，放的经营和管理权，就是经营权，放开经营放开手脚，作为总部来讲，不断的给它支持，这样使他的企业有一个非常大的经营的空间。

　　【配音】

　　尽管高科技领域相对服装来讲利润更高，但郑永刚说他不会放弃服装业务，到2010年时，预计服装板块仍将占据杉杉主营收入的30%。

　　【方宏进】

　　不管是媒体也好，老百姓也好，喜欢往这个企业家上面贴一个商标，说这个人柳传志做电脑的，史玉柱卖保健品的，我希望以后人家往你身上贴一个，这个郑老总是干什么的?

　　【郑永刚】

　　我觉得我应该还是给我贴的做服装的比较合适。服装将来我们不但不会丢，而且我们目标还是继续要从服装板块来做成，至少在中国还是继续要占有龙头老大的地位。

　　【方宏进】

　　那么您现在能不能给我们观众一个远期的一个描述，杉杉这个品牌有没有可能，在什么时候变得像登喜路，范思哲，阿曼尼这么有名，有这种可能性吗?

　　【郑永刚】

　　我觉得杉杉这个品牌，我们的目标就要把它推向国际化，但是跟这些，现在欧洲的这些奢侈品比，我觉得至少在近期内是很难达到它的目标，但我们要踏踏实实，第一步，先从中国的名牌让国际市场去接受，/将来的话，有没有可能就是说也不一定是杉杉品牌，可能是杉杉旗下的其它更时尚的一些原创品牌，它可能会走向国际，可能会使得它的品味和档次更加提升，我觉得这个我们就是这样的一个目标和这样的一个理想。