《商务周刊》 和阳

　　杉杉十年间经历了销售模式、经营策略、发展方向、产业结构、公司架构等多维度的变革，希望能磨练出中国的世界级企业，但终究还是会碰到增长的极限。郑永刚认为，自学是考不上大学的，还是要拜师。

　　凭借将资不抵债的宁波甬港服装厂打造成颇具综合商社架势的企业集团，杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚早早获得了中国服装界“教父”的地位，但他仍觉得自己并非池中之物，他的“杉杉企业”也不应该是。郑永刚想进入超过商业范畴的广阔天地，他追求的是“历史”上的“价值”。

　　郑永刚希望他的杉杉能以世界级的姿态永续发展，但这面临诸多难题。比如作为民营企业，杉杉管理上的决策机制难以跃迁，其间的艰难在于，路径依赖是双向的，即便个人英雄愿意撒手，员工也不愿意放弃依赖;再比如技术、品牌上的成长不尽如人意，“中国的民营企业100强”与世界500强的距离“还是非常遥远的”。

　　作为解决之道，从1999年开始，杉杉已经践行了合资经营多品牌、国际化的理念，但自主品牌的成长乏力;2004年，郑永刚希望以完善公司治理结构的变革促进杉杉的长期增长，但公司对创始人权威的依赖让变革执行不力，他还是很难听到反对意见。

　　企业在一步步做大，但不遂郑意，郑永刚要更高、更好——他从中获得了“要提高自己的国际竞争力，还是要拜师、要攀高亲”的经验。经过历时两年的洽谈，2009年2月，杉杉控股将杉杉集团28%的股份转让给伊藤忠。学习先进理念、依托世界资源的同时，郑永刚希望借伊藤忠之力催熟杉杉。

　　10月26日，郑永刚啜了口茶，向《商务周刊》评价杉杉的十年：“站在巨人肩膀上比自己从头开始摸索要来得快。合资快两年，比我们想象更加愉快，资源整合特别给力，尤其是在管理上。”

　　但世纪初起步变革时，杉杉并不被看好。

　　过剩时代的专业化与多元化

　　2000年时的舆论不认可郑永刚，是因为那一年杉杉正身处“险境”。仅列服装类上市公司利润排名的第5名，甚至老本行西服市场都被同城劲敌雅戈尔占去了头名位置。

　　不少声音认为，是发轫于1997年的变革把杉杉带进泥潭。彼时杉杉曾召集多个门类的专家齐聚一堂琢磨杉杉未来的方向，那一年不仅有亚洲金融危机，郑永刚还看到了短缺时代在中国的终结，看到卖方市场正转向买方市场。他认为，一个品牌占据37%的市场份额不可能再出现了，杉杉必须能满足消费者多元化、个性化的需求。而且，以往产供销一体化的套路缺陷良多，比如先后投入7—8亿元筹建的服装销售网络不能随市场变化而变化，销量对销售经理没有压力，“其实就是拿公司的钱订公司的货”，还“容易滋生腐败”。

　　1998年，郑永刚将工厂留在宁波，将杉杉总部迁至“能吸引大量人才的上海”。1999年夏天，杉杉召开战略变革动员大会，郑永刚宣布杉杉将工厂外包，实行特许加盟的经营方式，杉杉的主营业务变为品牌经营，并且将按照多品牌国际化的思路应对多元消费时代的到来。

　　“有一家生产企业，有市场渠道，开开新闻发布会，做做广告，这就是品牌吗?当然不是。"郑永刚说，"我们要叙述更多更美的故事，去引导时尚。”

　　为了实现属于自己的品牌战略，杉杉注资1.3亿元成立了杉杉品牌发展战略公司，专职招募设计师、品牌经理人，合资引进、经营国际化品牌。2002年开始，杉杉先后掌控了数十个国际品牌的中国经营权，以发达国家的品牌优势和设计能力融合杉杉低成本高品质的生产优势和对国内市场的熟识，不过，“多品牌、国际化”战略最后的落脚点，还是被表述为要带动原创品牌，尽管其本身品牌的发展至今也还未能达到军团内洋品牌的态势。

　　“服装是非常专业的事，杉杉从生产品牌向设计品牌的跃升是一个漫长的过程，我们还需要进一步的学习世界品牌的运营、设计、理念等。”郑永刚不疾不徐的表示。

　　这种从容恰恰来自于世纪之交的那次反思性变革。郑永刚当时除了思考如何带领杉杉跃入消费时代，还想着多品牌经营中的人才问题和自我定位，“怎么聚集人才去做更多的事情?”思索的过程中,他权衡着自己的长处与短板，“我个人能力并不强，你让我实际操作某一件事，我做不来。但我的超前意识、决策果断、把握战略方向的能力挺强”。 他认定自己是个投资人。他应该出资本，给专业人员提供平台，让专业人士去经营品牌。再过两年，郑永刚采纳了时任其特别助理的胡海平投资锂电池碳负极材料的建议，杉杉正式买上了多元化的路子，郑永刚称之为“经营专业化、投资多元化”。 到2005年的时候，杉杉80亿元的营业额中，服装产业占比已经只有1/3，其中杉杉西服更是只有8—10亿元。

　　杉杉投资多元化的核心之作是锂电池。1999年，笃定新能源会是“全球科技和经济发展的主线”的郑永刚投资1亿元，将鞍山热能院碳素研究所的锂电池综合材料项目连同技术研发团队引入上海。此后，围绕锂电池综合材料的研发，杉杉的科技产业一路壮大。2001年6月负极材料一期工程投入满负荷运作，投产第一年实现利税5000万元;2004年3月，投资3亿元的负极材料二期工程在宁波杉杉科技园投产，当年6月，年产4000吨的正极材料新厂在湖南奠基，2005年1月投产运营，同年，生产电解液的东莞杉杉化学制品公司投产……时至今日，杉杉已成为国内最大、世界前三位的锂离子电池综合材料供应商，锂电池材料业务的规模、利润额均占据杉杉旗下上市公司杉杉股份(600884.SH)半壁江山之多。

　　中科英华(600110.SH)是杉杉进行多元化扩张的第二个载体，它的触角主要伸向是矿产资源和电子信息材料，比如几年前该公司以第二大股东的身份投资过久游网。2006年，中科英华(600110.SH)还间接持有了松原油田的50%股权。

　　作为从服装业起家的民营企业，杉杉选择高科技项目时牢牢把握两条原则：技术得在世界范围内领先，项目得在国内属于独创或者能够居于该领域的龙头位置。在外界看来，与以融资+投资+管理方式进行多元化扩张的复星集团相比，杉杉的多元化速度偏向保守，“扩张的比较慢”。郑永刚解释说：“说到底我们是做实业起家，成功来之不易，所以我们收购兼并的主线会围绕着自己的核心理念，比如服装板块，我们有自己的体系和根基，而锂电池材料是我们从小培育起来的。”

　　向综合商社演变

　　保守的扩张路径下，郑永刚其实谋划着更大的版图。2007年7月杉杉股份占股8.73%的宁波银行登陆A股，给作为第三大股东的杉杉带来至少近15亿元的账面收益。紧接着杉杉成立了以投资长三角中小企业为主的宁波杉杉创业投资基金。当年郑永刚接受本刊记者采访时表示，这对于杉杉企业的发展而言顺理成章，对他个人而言意味着一个转变，“我现在的身份是一个投资银行家”。

　　民营企业创始人想成为投资银行家，一般而言得先调整企业的治理结构。2004年8月，杉杉按资产关系重新自我梳理，改造成总体上以“控股公司-产业集团-产业公司”三级架构为基本组织格局。新成立杉杉投资控股公司不涉及到具体产品，但控制着包括杉杉集团、杉杉科技及其下属的50多家公司，是杉杉企业共同体的最高代表。投资决策权、人事管理权和投资收益权归属于杉杉控股，是杉杉企业的战略投资决策中心;产业集团拥有执行、管理和协调权，是杉杉企业运作的管理中心;各产业公司享有充分的自主经营权，是杉杉企业的利润和成本核算中心。

　　简单的说，杉杉梳理资产关系的目的之一是郑永刚希望给企业的高管放权，他作为杉杉企业的战略决策者，其经营业绩将体现为投资的“一个个企业”和培养出的 “一个个人才”。所谓“杉杉企业”，也就是杉杉期冀的中国式综合商社。综合商社是个日本的舶来品，除了多元化经营、让产业资本与金融资本结合外，日本综合商社的主要特点是各经济实体之间以及各实体与外部环境之间的纽带关系。这层纽带关系可以让增强企业的抗风险能力，同时兼具市场竞争的优势。不同于日本综合商社多以贸易公司为核心企业，杉杉的中国式综合商社，核心将是服装等实业公司，杉杉希望自己的发展可以为中国式综合商社下一个清晰的定义。

　　但如果杉杉想成为世界级的企业，得沿着自己奔跑的方向登上巨人的肩膀。郑永刚找到了称杉杉为中国最“诚信”公司的多年合作伙伴——日本伊藤忠商事株式会社。

　　攀高亲

　　经过历时两年的洽谈，2009年2月16日，杉杉控股将持有的杉杉集团28%的股份以账面净值作价100亿日元(约7亿元人民币)转让给伊藤忠，双方签订了全面合作协议。发布会上的郑永刚相当兴奋，2008年，杉杉集团的销售额为118亿元人民币，而伊藤忠商社仅纺织纤维业务的销售就达到117亿美元， “现在我已经感受到天花板了，也许10年后这118亿还是118亿，或者更少。”他期待伊藤忠150年的人才、规模、技术、管理、国际化和全球商业网络等方面的经验与领先优势能帮助杉杉提升全球竞争力，帮助杉杉实现跳跃式的升级和转型。

　　以外力促进企业变革，某种程度上是因为企业自身裹挟不前。杉杉是中国民营企业的领军者，但在郑永刚看来，利用好伊藤忠的技术、管理、商业网络等资源的前提，是得有“制度化的高效管理决策机制”，因为“一人天下”的治理结构无法承载先进的资源或理念，“一旦企业要走向国际化，这种模式是必然要垮台的”。尽管自己一生中没有大的遗憾，但郑永刚担心以后难免出现“决策失误、情绪反复”的问题。

　　郑永刚对此早有认识，亦有所行动。2004年的管理架构改革时，郑永刚已希望淡出企业的日常管理，权责分明下好安心思考战略方向。但令他无奈的是，杉杉企业内对他绝对权威的依赖并未消散，杉杉控股董事局下的决策委员会中还是听不到反对意见，企业内仍未形成他所追求的团队合力。为了不让自己的个人英雄形象变成杉杉进入下一个历史阶段的阻碍，郑决定借助外力冲击这种宿疾。

　　在他看来，伊藤忠所代表的日本综合商社模式正是他向往已久的团队合力模式和管理规范化的典范。个人英雄很难在商社里找到自己的位置，一把手是谁似乎并不重要。和伊藤忠签约近两年来，让郑永刚感受最大的，就是各个层级的管理者权力界限异常清晰了，“上市公司的治理得到了监管部门的高度肯定”。伊藤忠方面的董事会代表敢于对郑的意见“挑刺”，郑拍板作出决定时得考虑伊藤忠方面的意见。不在自己权力范围内的事，郑概不插手。与伊藤忠合作以来，郑终于逐渐向 2004年定下的战略决策人角色靠拢。

　　除了治理结构方面的促进，伊藤忠也带来了杉杉之前难以接近的资源。比如2010年2月10日，经过伊藤忠的牵线搭桥，杉杉以控股子公司湖南杉杉新材料公司为平台，与伊藤忠、户田工业签订了合作发展锂电池正极材料的合作备忘录，正极材料占世界市场份额6%的户田工业将向杉杉提供相关技术及知识产权的实施许可。

　　郑永刚谈及与伊藤忠、户田工业合作可能给杉杉带来的变化时语调上扬：“合作会让杉杉的技术由小容量锂电池材料进入汽车电池领域，我们将成为全球最大的锂电池综合材料供应商。这个产业规模如果成长起来，杉杉过去20多年的积累与之相比都只是个零头。”

　　“我是过渡时代的历史人物”

　　——————访杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚

　　《商务周刊》：这10年间，杉杉的关键词从服装革命到多元化再到综合商社，作为杉杉的舵手，您这10年的主要成就和遗憾是什么?

　　郑永刚：我认准了服装行业要走品牌之路，注入的新活力改变了整个行业，这是我一生的成就。现在看来，服装产业就是做品牌，但当时这可是天方夜谭的事儿。后来我们转型又做了高科技、开发园区、金融投资、奥特莱斯等，从国家产业结果调整升级的方向来看都是有前景的。

　　我还是琢磨了一些事儿。关键是要用好人，选对方向，给专业人才提供很好的平台施展才华，同时要不断激励他。这些都好说，但很难做到。要说到个人能力，我其实并不强，你让我实际操作某一件事，我不行。但我的超前意识、果断决策、把握方向还是很强的。我是用专业人才来取代我的短板。

　　但你自己赚来的钱要让别人去运作，他有没有这个能力?他有没有坏心眼?这两个问题能让大多数人晚上睡不着觉，但我好像特别自然。我把钱交给庄巍(杉杉股份董事长)， 委以百分之一百的信任，有什么差错就鼓励他，不断的让他成长。这可能是这些年来，杉杉的后劲、企业感召力、凝聚力等都比较健康的最重要因素。

　　我也没什么大的遗憾，我想做的都做了，也没特别做错过什么。人家是会说，杉杉这么有实力的企业当时为什么不做房地产?那现在可能会多赚200个亿。但是我个人一点不遗憾，我也没闲着，做高科技、金融投资我也赚了不少钱。不涉及房地产，因为我们不投资原则不清的产业。我要的是可持续创造价值的企业，我是有战略企图的。做科技园区，我想做成中国的硅谷、中关村第二，而不是说给我十平方公里的土地转手卖出赚个10亿就走了，光有钱没有价值，那不是企业家。你要创造社会价值、要承担社会责任，大家都能享受到企业发展的成果，这才是企业家。

　　《商务周刊》：那您与伊藤忠商社合作，想打造中国的综合商社，某种程度上也是想为中国留下一些有价值的模式吗?

　　郑永刚：跟伊藤忠商社的合作有两个原因。服装的事儿非常专业，杉杉从生产品牌到设计品牌的转变还没有完成，虽然我们合资经营了一批世界品牌，但这个提升的过程还是有些不尽如人意。作为杉杉来讲，不上大学靠自学肯定还是不行的，还是要拜师。要提高自己的国际竞争力，一定要攀高亲，合资是一个好的增强竞争力的举措。

　　这些年来，杉杉积累了自己的特点，但是在品牌的定义问题没有解决。杉杉是总部投资多元化，产业公司经营专业化，但你不能告诉大家说我是个多元化公司，总得有个让大家看得懂、听得懂的概念。所以我们选择了综合商社这个形式，但是不同于日本一般以贸易公司为平台融合产业资本和金融资本，我们是从实业起家进入到金融投资等多元领域。

　　希望将来大家看到杉杉就想到这是中国的商社，它的特点是投资多元化、经营专业化的。我们跟伊藤忠合作了十几年，伊藤忠对我们的做事风格、经营理念、价值观比较认可，我们也想嫁接伊藤忠的成功经验，双方可以说是一拍即合。

　　《商务周刊》：合作了近两年时间，是否达成了当初设想的目的?您的个人体悟是什么?

　　郑永刚：令人愉快。资源整合很见成效，伊藤忠通过关联企业的触角给予了杉杉更多技术支持。比如我们的锂电池综合材料是中国最领先的技术，但跟国际上比还是有差距。这个产业日本很强，我们通过伊藤忠的关系与户田工业在锂电池正极材料方面达成了合作，杉杉将由此从小容量电池材料迈向汽车电池领域。这个产业规模如果成长起来，杉杉过去20多年的积累与之相比都只会是个零头。

　　不过在管理上我们提高的最为明显，这将为我们成为综合商社式的企业提供制度保证。过去我们也有一些力图提高企业透明度的制度建设，但执行力不够，流程不够清晰，老是出了问题事后掩饰。大家太依赖我了，但杉杉需要的是一个团队合力。

　　现在杉杉的治理结构非常清晰了，除非特别重大的事情，否则我不管上市公司的董事会，你也不要给我汇报，总裁打来报告我也会退回去。我现在真正做到了抓大放小，走向战略决策人的位置。这样团队的作用就会逐渐加强，个人的权力就会慢慢削弱，公司就越来越正规。将来你退休，公司也倒闭不了。否则的话，我前脚一走后脚公司就倒闭了，这就是我的失败。

　　我讲过这么一段话，过去30年中国绝大部分企业都是在学习美国的经验，用股权激励个人英雄创造历史。东方文化也需要有强人，但个人英雄是有阶段的，团队合力更为持久。我觉得我是从计划经济向市场经济过渡时代的历史人物，我这种人在特定的历史条件下横刀立马就可以成事儿，但以后呢?或许我们这代人的能量就是这么多吧。慢慢的，通过团队制度的建设我们会淡出舞台。

　　（原题为：杉杉：靠外力打破天花板）